POHDINTOJA ENNAKOINTI- JA MUUTOSKYVYKKYYDESTÄ

Analysoimme tässä blogitekstissämme sitä, miksi ennakointi- ja muutoskyvykkyys on olennaisen tärkeää juuri nyt.

1. VUCA-muutosilmiö tekee hitaista prosesseista sekä kankeasta suunnittelusta ja päätöksenteosta vaikeaa, ellei mahdotonta.

Muutosilmiönä VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous) merkitsee kiihtyviä muutoksia, lisääntyvää kompleksisuutta ja epävarmuutta, muutoksien räjähdysherkkyyttä ja monitulkintaisuutta. VUCA -muutosilmiön vallitessa meillä täytyy olla aivan uudenlaista valmiutta sietää keskeneräisyyttä ja epävarmuutta. Samalla tarvitsemme nykyiseen vallalla olevaan suunnitteluun ja päätöksentekoon muutoksia.

Organisaatioiden toiminta, suunnittelu ja päätöksenteko vaikeutuu nopeutuvasti muuttuvissa ja kompleksisoituvissa olosuhteissa ja toimintaympäristössä.

Ihmisillä on myös välillä taipumus odottaa yksinkertaistettuja, mustavalkoisia ratkaisuja, jotka eivät ota huomioon asioiden kompleksista luonnetta ja nopeutuvia muutoksia. Tällöin päätöksenteon vaikeuskerroin lisääntyy entisestään.



2. Jäykistyneitä monumentteja on vaikea kehittää joustavasti ja riittävän nopeasti



Samalla näemme, että organisaatioista on yhä enemmän tulossa kompleksisia systeemisiä kokonaisuuksia, jäykkiä ja hidasliikkeisiä monumentteja. Kutsumme tätä toista tulevaisuuden muutosilmiötä ja organisaatioita ilmiön vaikutuspiirissä monumenteiksi. Tämä on todellinen haaste kiihtyvästi muuttuvassa toimintaympäristössä ja maailmassa. Organisaatioita uhkaa hidas halvaantuminen. Syynä ovat laatu- ja tietojärjestelmät, standardit, sääntely, hierarkkisuus, byrokratia, kontrolli ja mittaaminen, sopimukset, toimintaa tiukasti määrittelevät budjetit, osaoptimointi, samat vanhat toimintatavat,  toimialan käytännöt, ammattikulttuurit, lait ja sääntely. Monumentiksi muuttuneessa organisaatiossa prosessit ovat pitkiä, toiminta hierarkkista ja siiloutunutta. Toiminnan keskiössä saattaa myös olla hallinto, eivät asiakkaat tai palvelun käyttäjät. Monumentiksi muodostuneessa organisaatiossa on myös voitu unohtaa se, miksi se alun perin perustettiin.

Monet vanhentuneet toimintavat ovat kotoisin vuosikymmenten takaa, jolloin toimintaympäristö oli huomattavasti staattisempi kuin nykyisin. Toisaalta jäykkyyttä ovat viime aikoina entisestään lisänneet monet (osin) päällekkäiset tietojärjestelmät sekä laatujärjestelmät, raportointeihin käytetty aika ja hierakkinen toiminta siiloissa.



3. Tieto ja osaaminen vanhenee nopeutuvasti pitkissä prosesseissa



Nopeammalla ja joustavammalla toiminnalla emme tarkoita hätäilyä tai huonoa laatua. Varsin usein prosessit ovat aivan liian hitaita ja joustamattomia suhteessa ympärillämme tapahtuviin, jatkuviin muutoksiin.

Kollegamme Tuomo Kuosa kertoi esimerkin hitaudesta. Hän kirjoitti artikkelin kirjaan Recent Developments in Foresight Methodologies, mutta artikkeleiden työstö- ja hyväksytysprosessi kesti viisi vuotta ennen kuin teos ilmestyi. Voidaan perustellusti kysyä, mikä ihmeen ”viimeaikainen kehitys”? Artikkelit olivat kirjoittajien näkökulmasta ehtineet moneen kertaan vanhentua suorastaan naurettavan pitkässä prosessissa.

Lähitarkastelussa näyttää siltä, etteivät monet rakenteet ja prosessit enää sovi tähän aikaan. Ja vaikka esimerkki tulee tiedemaailmasta, sama pätee julkiseen sektoriin ja yrityksiin.



4. Samanlaisen kritiikitön toistaminen johtaa keskinkertaisuuteen tai pahimmillaan jopa turmioon

Anton Vihma kirjoitti Ylen artikkelissaan, että ”Taantumukselliset ideat saavat kannatusta luokkajaoista ja etnisyydestä piittaamatta, koska ahdistus moderniin elämään kuuluvan muutoksen keskellä on laajalti jaettu kokemus.” Vihma sanoo, että ”Nimenomaan käsittelemätön nostalgia on poliittisesti vaarallista.”

Ennakointi- ja muutoskyvykkyyteen liittyy olennaisesti kollektiivinen tietoiseksi tulemisen prosessi. Meidän olisi fiksua yrittää tulla tietoiseksi mahdollisimman monesta toimintaamme vaikuttavista syistä, myös nostalgiaan johtavista tekijöistä. Erityisen tärkeää on tunnistaa vahingolliseen samaan johtavia tekijöitä. Sama nimittäin merkitsee pahimmillaan jumiutumista vanhentuneisiin toimintatapoihin usein vain siksi, että moni muukin tekee niin. Kehittämisen taikasana benchmarking on sekin useimmiten samaa toistavaa muiden matkimista, ja kun on matkinut edelläkävijää, tuo kopioitu edelläkävijä saattaakin olla jo siirtynyt monta askelta uuteen suuntaan.

Jos markkinoilla haluaa olla haastaja, ei kannata omaksua matkijan roolia. Harvard Business Schoolin Clayton Christensen on esittänyt, että markkinoilla voi omaksua häiriöiden tuottajan roolin. Häiriön tuottaminen voi tapahtua kahdella eri tavalla: (1) luomalla täysin uusia markkinoita eli tekemällä sellaista, mitä kukaan muu ei ole aikaisemmin tehnyt asiakkaiden hyväksi tai (2) tuottamalla laadullisesti aikaisempaa parempaa palvelua ja tuotetta jollakin jo hyvin pitkälle kyllästyneillä markkinoilla, joilla olevat yritykset keskittyvät ylätason markkinasegmentteihin maksimoidessaan voittojaan. Nämä kaksi eri tapaa luovat uusille yrityksille menestysmahdollisuuksia globaaleilla markkinoilla. Strategiat edellyttävät kuitenkin aidosti sitä, että yrityksessä tehdään innovatiivista kehitystyötä asiakkaiden hyväksi.

Markkinoilla voi myös olla samanaikaisesti useita yrityksiä ja toimijoita, jotka kaikki pyrkivät tuottamaan häiriöitä Christensenin esittämässä mielessä. Tämä onkin usein tosiasiallinen tilanne markkinoilla. Tämä tarkoittaa sitä, että saattaa sittenkin olla joskus järkevää benchmarkata toisten yritysten toimintaa, jotta mahdolliset uudet häiriöt ja häiriköt tunnistetaan ajoissa. Myös laadukkaan kilpailija-analyysin merkitys korostuu turbokilpailuilla markkinoilla.

Me ihmiset arvostamme samaa, samanlaisuutta. Identifioidumme johonkin samaan. Sana identiteetti juontuu sanoista sama (Idem) ja (Identidem) sama yhä uudestaan. Sama (/samanlainen) johtaa kuitenkin usein keskinkertaisuuteen. Samanlainen on turvallista, muiden peesaaminen on turvallista, mutta toisaalta kaikkinainen rohkeuden puute ja varman päälle pelaaminen johtaa lopulta vaikeuksiin. Yritysmaailmassa kilpailijat saattavat mennä ohi oikealta ja vasemmalta. Julkinenkaan sektori ei pärjää entisellä asenteella, jossa hallinto oli keskiössä ja 
muutoskyky on huono (lue lisää aiheesta tästä).

Tämän lukija tunnistaa argumentin ”Niin on aina ennenkin tehty.” Tuon lauseen sanoja tuntuu ajattelevan, että sillä, että jotain on tehty aina ennenkin, olisi jotain itseisarvoa. Ei ole, jos ennen tehty on nykyään suorastaan vahingollista. On toki olemassa markkinasegmenttejä, joissa arvostetaan konservatiivisuutta ja pysyvyyttä. Esimerkiksi monet pitkäaikaiseen design-osaamiseen perustuvat yritykset joutuvat aidosti miettimään sitä, pysyykö heidän tuotteensa ja brändinsä riittävän tunnistettavana sen vakioasiakkaille. Jos tuotetta uudistetaan liikaa, voivat konservatiiviset asiakkaat hylätä tuotteen kokemansa mielipahan vuoksi. Toisaalta – jos tuotetta ei koskaan uudisteta, yrityksen on vaikea saada itselleen uusia asiakkaita ja saavuttaa uusia asiakassegmenttejä – ja jälleen ollaan noidankehässä. Johtopäätös on se, että uudistumista tarvitaan aina, mutta se on hyvä tehdä asiakkaiden uudet tarpeet huomioiden. Jos tässä tilanteessa ei ole ennakointikyvykkyyttä, asiakkaita menetetään ja uudistuminen jää puolitiehen.

Viisasta olisi oppia tunnistamaan ja erottamaan hyödyllinen sama ja vahingollinen sama. Ennakointi- ja muutoskyvykkyys vaatii sitä.

Ennakointi- ja muutoskyvykkyys vaatii esimerkiksi näkemään digitalisaation toisella tavalla, uusina luovina mahdollisuuksina ja parempana palveluna. Nyt on ollut pitkälle niin, että digitaalisaatio on merkinnyt huonoa itsepalvelua, ja lähinnä kustannussäästöjä. Yhteiskunnallisella tasolla voidaan esimerkiksi pohtia, miksi tehdä ratkaisuja, jotka lisäävät eriarvoistumista.

5. Vain yksi suunnittelun tai päätöksenteon näkökulma ei johda hyviin tuloksiin

Aika usein suunnittelussa ollaan tilanteessa, että suunnittelua ja päätöksentekoa ohjaa jokin yksi muita vahvempi näkökulma, joka estää näkemästä suunniteltavaa ja päätettävää asiakokonaisuutta riittävän kokonaisvaltaisesti.

Suunniteltavan ja päätettävän asian ristiinvalotus eri näkökumista tuottaa aina erinomaisia tuloksia. Moninäkökulmainen ja monialainen ristiinvalotus on yhteissuunnittelun (co-design) menetelmä, jota ehdotamme käytettäväksi osana ennakointi- ja muutoskyvyykkyden kehittämistä.

6. Ajattelun vinoumat ohjaavat suunnittelua

Ajattelua ja päätöksentekoa ohjaavat myös kognitiiviset vinoumat eli ajattelun vääristymät. Tällaisia ajattelun vääristymiä on paljon, ja ne pitäisi osata yhdessä tunnistaa. Ennakkoasenteet ja ennakkoluulot vaikuttavat nimittäin myös ennakointi-ja muutoskyvykkyyteen.

Mustavalkoinen, leimaava ja lokeroiva joko-tai -ajattelu on vierasta todellisuudelle, joka useimmissa tapauksissa on kompleksinen ja monitulkintainen sekä-että -todellisuus. Yhä harvempiin asioihin on nykyään yksiselitteisiä vastauksia. Järkevä vastaus riippuu myös sosiaalisesta kontekstista.

Ennakointi- ja muutoskyvykkyys syntyy ennen kaikkea jatkuvasta, moniarvoisesta, moninäkökulmaisesta ja monialaisesta arvioinnista ja suunnittelusta yhdessä.

Tässä kuvaan astuu yhteissuunnittelu eli co-design. Se tarkoittaa ohjattua ja dialogista yhdessä suunnittelua ja työtä. Fasilitointi taas on valmentavaa ja dialogista ryhmäprosessien ohjaamista. Fasilitointi yhdistää prosessien hallinnan ja asiantuntijoiden osallistumisen. Yhteissuunnittelu muuttuu yhteisölliseksi suunnitteluksi silloin, kun siitä tulee yhteisön työtapa. Ja tähän työtapaan tietysti pyrimme silloin, kun edistämme ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä.


Yhteissuunnittelun metamenetelmää kutsumme rikastamisen ja kiteyttämisen sykliksi. Yhteissuunnittelu voidaan aloittaa siten, että pohditaan ensin yhdessä, mitä tässä oikeastaan ollaan kysymässä ja ratkaisemassa. Löydämmekö yhdessä perimmäisiä ratkaistavia kysymyksiä? Kysymysten rikastamisen jälkeen valitaan ja kiteytetään yhdessä yksi tai useampi ratkaistava kysymys. Sama menetelmä pätee vastauksiin: ensin monipuolistetaan, sitten kiteytetään.

7. Nykyhetki määrittää suunnittelua ja päätöksentekoa liikaa

Suunnittelua kannattaisi tehdä historia-, tilanne- ja tulevaisuustietoisesti. Viisaasti ja monipuolisesti yhdessä puntaroiden asiat selkiintyvät.

Liian lyhytjänteinen suunnittelukulttuuri on ennakointi- ja muutoskyvykkyyden kannalta samalla tavalla ongelmallista kuin liian pitkät prosessitkin. Niin sanottu kvartaalitalous saattaa aiheuttaa näköharhan, jolloin toiminnassa keskitytään vain ja ainostaan projektiarjessa eteen nouseviin ongelmiin – eikä muuhun.

Hyvin käytännönläheisen, näköalattoman tekemisen valtaamaan arkeen liittyy sanonta:

Aina on niin kiire soutaa, ettei ehdi käynnistää perämoottoria. 

Parhaimmillaan jatkuva ennakointi toimii peilinä kaikelle suunnittelulle ja päätöksenteolle. Tällöin ennakointi on systeemisesti kytketty kaikkeen suunnitteluun ja päätöksentekoon.

8. Ongelmaksi muodostuvat tavoitteet, prosessit ja sisällöt, joita ei voi matkan varrella muuttaa, vaikka toimintaympäristö muuttuisi ja ryhmän yhteinen ymmärrys veisi toiseen, fiksumpaan suuntaan


Melkein mikä tahansa prosessi kulkee edelleen nykyään sillä tavalla, että johto tai esimiehet määrittävät tavoitteet sekä prosessin eri vaiheet tuloksineen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, ettei matkan varrella voi keksiä mitään uutta, eikä voida muuttaa suuntaa edes silloin, kun vanha suunnitelma on vanhentunut oman ajattelun ja osaamisen kehittyessä tai toimintaympäristön muuttuessa.

Vielä nykyäänkin usein ajatellaan, että prosessin tavoitteet pitää olla etukäteen tarkasti määrätty, samoin prosessin vaiheet ja sisällöt. Liikkumavara prosessin sisällä on pieni. Ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä ajatellen prosessin mistä vaiheesta tahansa pitäisi voida lähteä mihin suuntaan tahansa, jos ryhmä yhdessä niin päättää ja näkee viisaaksi.

Hyvä ratkaisu on osaamisperusteiset ja itseorganisoituvat tiimit, jotka työskentelevät joustavasti ja jatkuvasti yhteissuunnittelun keinoin tilannehuoneissa, työpajatiloissa ja etäkohtaamisissa digitaalisten välineiden avulla.

Ennakointi- ja muutoskyvykkyyden kannalta olennaisia ovat avoimuus, läpinäkyvyys ja yhteistyö ohi hierarkioiden. On tärkeämpää mitä sanoo ja tekee, kuin kuka sanoo ja tekee.

9. Siilotyöskentely tarkoittaa pääsääntöisesti hidasta tiedonkulkua ja lokeroitunutta osaamista

Keskeinen osa ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä on se, että työtä tehdään jatkuvasti yhdessä ja yhteistyössä.

Jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö suorastaan vaatii sitä, että arvioimme jatkuvasti muutoksia yhdessä. Tämä ei tietystikään tarkoita sitä, ettei työtä edelleen voisi myös tehdä yksin keskittyen ja pohtien. Olennaisesta on kuitenkin jatkuvasti törmäyttää osaamisia ja erilaisia näkökulmia, suunnitella ja tehdä työtä työpajoissa sekä yhteisissä kohtaamisissa.

Seuraavassa on listattu näkökulmia, joista ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä voidaan yhdessä arvioida:

– Ennakointi ja jatkuva muutos systeemisesti kytketty kaikkeen suunnitteluun ja päätöksentekoon

– Jatkuva yhteinen tilannetaju ja kokonaiskuva (kollektiivinen tietoiseksi tuleminen)

– Joustavuus

– Nopeus ja proaktivisuus

– Moninäkökulmaisuus ja monialaisuus

– Uusi osaaminen (uuden tarvittavan osaamisen tunnistaminen ja konseptointi)

– Fasilitoidusti yhdessä: kunkin osaaminen hyötykäyttöön (yhteisöllinen suunnittelu)

– Asiakas/käyttäjä prosessien keskiöön (yhteisöllinen suunnittelu)

– Jatkuva itsearviointi, vertaisarviointia ja arviointi yhdessä

– Hyödyllisen ja haitallisen saman tunnistaminen

– Työ jatkuvana yhdessä oppimisena, merkityksellisenä tekemisenä

– Tekoäly ja inhimillinen joukkoäly yhdessä

– Itseorganisoituvuus ja matalat hierarkiat

– Luovan intuition hyödyntäminen

10. Perinteinen suunnittelu ja päätöksenteko ei tue ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä

Todellinen ennakointi- ja muutoskyvykkyys vaatii uutta osaamista ja erityisesti uudenlaista suunnittelua ja päätöksentekoa. Lisäksi tarvitaan myös riittävää osaamista ja välineistöä.

Seuraavassa luetellaan keskeisiä muutoksia, jotka ovat näköpiirissä. Listassa on paljon hyviä asioita, joita kannattaa myös itse edistää, toimia aktiivisena muutoksen ajurina.

Ennakointi


Harvoin -> Jatkuvasti

Johto ennakoi -> Ennakoimme yhdessä

Yksi näkökulma ja menetelmä -> Monta näkökulmaa ja menetelmää

Oman toimialan sisällä -> Myös oman toimialan ulkopuolella

Hajanainen kuva -> Yhteinen, jaettu ymmärrys ja kokonaiskuva

Ulkoinen ennakointiosaaminen -> Yhteinen ennakointialusta ja oma 
ennakointiosaaminen

Muutos


Hitaat muutokset -> Nopeat muutokset

Yksinkertainen -> Kompleksinen

Helposti ymmärrettävä, selkeä -> Vaikeasti ymmärrettävä, monitulkintainen

Muutoksia seurataan harvoin -> Jatkuva muutosten tulkinta ja mahdollisuuksiin tarttuminen yhdessä

Muutosten pelko -> Epävarmuuden ja keskeneräisyyden hyväksyminen

Muutosten ehdoilla -> Muutosten aktiivinen fasilitointi

Suunnittelu ja päätökset


Harvoin -> Jatkuvasti yhdessä

Suljetusti -> Avoimesti ja läpinäkyvästi

Harvojen tieto -> Joukkoistettu ymmärrys (johto, henkilöstö, asiakkaat ja käyttäjät mukana)

Kankea ja hidas -> Ketterä ja ripeä (nopeat kokeilut)

Muita seuraileva, varovainen -> Viisas ja rohkea ajatusjohtaja

Menneeseen ja nykyiseen pohjautuva -> Tulevaisuuden ennakointiin(kin) perustuva

Työ


Yksin ja siilossa -> Yhdessä ja yhteistyössä

Perinnettä toistaen -> Uudistuvasti rajapinnoilla

Kerran opittua -> Jatkuvaa uuden oppimista

Ihminen tekee -> Tekoälyn ja robotiikan kanssa yhteistyössä

Johto ja henkilöstö erikseen -> Johto ja henkilöstö yhdessä

Epäolennaisuuksiin keskittyminen -> Työn jatkuva priorisoiminen

Staattisesti omin päin -> Verkostomaisesti porukoissa

Esimies arvioi -> Itse- ja vertaisarviointi sekä arviointi yhdessä toteuttaen

Organisaatio


Hidas, mekanistinen kone -> Jatkuvasti muuttuva, elävä organismi

Hierarkkinen ja kankea -> Itseorganisoituva ja ketterä

Siilot -> Osaamisperusteiset ja itseorganisoituvat tiimit

Käskyttävä johtaminen -> Fasilitoiva, valmentava johtaminen, onnistumisen mahdollistaminen

Hitaasti oppiva organisaatio -> Nopeasti oppiva organisaatio

Suljettu ja salaileva -> Avoin luottamuksen kulttuuri

Osaaminen


Spesialisti -> Spesialisti ja yleistietäjä

Kapea osaaminen ja tietämys -> Monipuolisuus, hyvä yleissivistys ja medialukutaito

Siilossa -> Rajapinnoilla monialaisesti ja rikastavasti osaamisia törmäyttäen

Asiakeskeisyys -> Lisäksi viestintä- ja dialogitaidot

Oppiminen


Kerran opiskellen -> Jatkuvasti yhdessä oppien

Yksisuuntainen koulutus -> Valmentava workshop, yhdessä kehittäen ja kehittyen

Koulutuksen kohteena oleminen -> Itsenäinen oppiminen ja vertaisoppiminen

Muutossuunnat ovat monille asiantuntijoille itsestään selviltä tuntuvia asioita. Silti useat käytännön tapausarviot eri organisaatioissa ovat osoittaneet, että muutossuuntien huomioiminen ei välttämättä toteudukaan automaattisesti. Ennakoinnin toteutuksen yhteydessä onkin tärkeää kiinnittää huomiota sosiaaliseen ja kulttuuriseen kontekstiin, jossa asioista keskustellaan ja ennakointia toteutetaan. Onnistuneen ennakointiprosessin toteuttaminen esimerkiksi Kiinassa on tyystin erilaista kuin Suomessa. Jos sosiaalisen kontekstin erityislaatuisuus jätetään huomiotta, otetaan tahattomasti riskejä, jotka toteutuessaan johtavat epäonnistumisiin ennakointitoiminnassa ja muutoksien fasilitoinnissa.

Ennakointikyvykkyys on parhaimmillaan silloin, kun tulevaisuuden ennakointi on systeemisesti ja systemaattisesti kytketty kaikkeen suunnitteluun, toimintaan ja päätöksentekoon. Mitä tahansa suunniteltavaa tai päätettävää peilataan suhteessa toimintaympäristön muutoksiin yhdessä ja yhteistyössä. Muutoskyvykkyys taas syntyy kyvystä proaktiivisesti ja yhdessä ottaa tunnistetut ja analysoidut muutokset nopeasti ja joustavasti huomioon omassa toiminnassa.

Teksti Jari Koskinen ja Jari Kaivo-oja, kuvat Jari Koskinen

Mainokset

2 kommenttia artikkeliin ”POHDINTOJA ENNAKOINTI- JA MUUTOSKYVYKKYYDESTÄ

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s